SpaceX 与从 0 到 1

这两天 SpaceX 上市了，它以前的很多故事又被翻了出来。

其中一个是：2008 年，SpaceX 前三次发射全部失败，公司几乎弹尽粮绝，Elon Musk 自己也被特斯拉拖到破产边缘。就在这个节点上，彼得·蒂尔（Peter Thiel）掌管的 Founders Fund 投进了一笔钱，成了 SpaceX 早期最关键的外部资金之一。多年以后，这家公司成了全球估值最高的未上市公司之一，这笔早期投资的账面回报也高到近乎荒诞。

但 SpaceX 只是蒂尔一长串押注里的一例。他在 2004 年成为 Facebook 的第一位外部投资人（50 万美元，后来回报上千倍），同年联合创办了 Palantir，更早还联合创办并卖掉了 PayPal。一次大赢可以是运气，但横跨支付、社交、太空、大数据的一连串押注都押中，背后更像是一套可复制的判断力。

我一直好奇这套判断力到底是什么。翻回去看，会发现它并不神秘，甚至可以说相当自洽——它几乎全部写在了那本《从 0 到 1》（Zero to One）里，而这本书的思想底座，又能一路追溯到他在斯坦福的老师、法国思想家勒内·吉拉尔（René Girard）。不过在讲那套哲学之前，值得先停下来看看蒂尔当年究竟押中了一家什么样的公司——因为 SpaceX 本身，几乎就是《从 0 到 1》最完美的一个注脚。

SpaceX 的独特之处

要理解蒂尔为什么在最不被看好的时刻押注 SpaceX，得先看清这家公司到底做成了一件多么反常识的事。它不是把火箭做得便宜了一点、快了一点，而是从根上改写了人类进入太空的成本结构和节奏。

最直观的一处，是可回收火箭。在 SpaceX 之前，运载火箭沿用了大半个世纪的默认设定是：一级助推器把载荷送上高空后就自行坠毁、扔进大海，用一次就报废——相当于每飞一趟纽约就把整架波音 747 扔掉。SpaceX 做的事，是让猎鹰 9 号（Falcon 9）的一级助推器在完成任务后重新点火、调整姿态，垂直地落回海上驳船或陆地平台，回收、翻修、再飞。同一枚助推器被反复复用十几次已成常态[4]。这一下，火箭最贵的那一大块硬件从「消耗品」变成了「资产」，把每公斤入轨成本压低了一个数量级——相比传统一次性火箭动辄每公斤上万美元、航天飞机更是高到离谱的水平，猎鹰 9 号把它拉到了以往难以想象的区间。这正是蒂尔说的「专有技术」壁垒：不是好一点点，而是在成本这个最要命的维度上好上十倍。

支撑这种能力的，是它的垂直整合与快速迭代。传统航天巨头的做法是层层外包、集成总装，SpaceX 反其道而行，自研自产了绝大部分零部件，连最核心的发动机——猎鹰系列的 Merlin、星舰用的 Raptor——都握在自己手里。掌握了整条链条，它就能用一种近乎「造了炸、炸了改」的硬件密集试错方式推进：星舰（Starship）的研发就是不断地造原型、试飞、炸掉、拿到数据、改了再造，把迭代周期压缩到以周月计。这和传统航天那套「成本加成」（cost-plus）合同、动辄以十年为单位的漫长周期，几乎是两种物种——前者把失败当作学习的燃料，后者把失败当作绝不能出现的事故，于是慢、贵、保守。

于是就有了第三件事：颠覆在位者。长期以来，美国的航天发射被波音、洛克希德·马丁及其合资的 ULA 把持，靠的正是那套稳赚不赔的成本加成模式——干得越贵、拿得越多。SpaceX 用低得多的报价和实打实的可靠性，把这套垄断的地基抽掉，一步步成了 NASA 载人与货运、以及全球商业卫星发射的主力。更进一步，它没有止步于「卖发射服务」，而是把自己的发射能力向下游整合：用一箭多星的方式把成千上万颗卫星送上近地轨道，织成 Starlink 星座，再把它变成一门直接面向消费者的卫星互联网生意。发射成本的优势，最终被它自己内化成了一个全新的、别人还没有的市场。

把这几点合起来看，SpaceX 的开创性就不在于「更便宜」这三个字，而在于它重新定义了航天这门生意的成本结构和节奏——让原本昂贵、稀缺、以国家为单位才玩得起的事，变成了可复用、可迭代、可规模化的商业活动。这恰恰是从 0 到 1 意义上的创造，而不是从 1 到 n 的复制。也正因如此，它成了理解蒂尔那套判断力最好的入口：专有技术、逃离竞争、先垄断一个小市场再向星辰大海扩张——这些抽象的原则，在 SpaceX 身上全都能找到对应的实体。接下来，就从那本把这一切写透的小书说起。

从 0 到 1

《从 0 到 1》是蒂尔和 Blake Masters 合著的，脱胎于蒂尔 2012 年在斯坦福开的创业课，Masters 把课堂笔记整理成书[1]。它薄薄一本，却是我书架上翻得最多的书之一。

书名本身就是全书的论点。蒂尔把进步分成两种：

• 从 1 到 n，是水平进步，是复制已经成功的东西——把一件行得通的事再做一遍，从一台打字机做到一百台打字机。这是全球化擅长的事。
• 从 0 到 1，是垂直进步，是创造出世界上原本不存在的东西——从没有打字机到有打字机。这是科技擅长的事。

复制不需要秘密，只需要抄；而创造需要你相信一个别人还不相信、甚至还看不见的东西。于是蒂尔抛出了那个贯穿全书的问题：有哪些重要的真相，是很少有人同意你的？（What important truth do very few people agree with you on?）这个问题很难回答，因为一个好答案必须同时满足两点——它是真的，而且几乎所有人都还没意识到。

蒂尔管这类东西叫「秘密」（secrets）。他认为世界上还藏着大量未被发现的秘密，只是当下这个既崇拜运气、又习惯了「重大突破已经做完」的时代，让人们懒得再去找。而每一家伟大的公司，本质上都建立在一个别人还没看到的秘密之上——它先看见了某件所有人都还没看见的事。

书里我印象最深的，是他反复用的一种逆向思考。比如那个著名的面试问题的孪生版本：一桩有价值、却还没有人在做的事业是什么？ 大多数「好想法」之所以没人做，恰恰是因为它其实是坏想法；真正值钱的，是那些看起来像坏想法、实际却是好想法的东西。再比如他对「竞争」的整体态度——这几乎是全书的另一条主线，值得单独讲。

垄断的几种模式

蒂尔有一句被反复引用的话：竞争是留给失败者的（Competition is for losers）[2]。

他的逻辑是这样的：在完全竞争的市场里，长期看所有公司的利润都会被抹平到接近零——你多赚的每一分，都会引来新的对手把它抢走，直到没人再有超额利润。所以一门生意如果一直要靠打价格战、靠比对手更拼命一点点来续命，那它从模式上就注定辛苦。真正值得做的，是垄断：一家公司好到没有对手，才有余裕去想产品、想员工、想更长远的事，而不是天天在生存线上挣扎。

这里要澄清一个常见的误读。蒂尔说的垄断，不是靠行政管制或不正当手段挤掉对手的那种，而是因为你做的东西实在太好、好到别人做不出来而形成的垄断。这种垄断者其实一直在假装自己身处激烈竞争（免得招来监管和嫉妒），而挣扎在红海里的公司却往往假装自己独一无二。判断一家公司属于哪种，看它怎么描述自己的市场就够了。

那么，可持续的垄断从哪里来？蒂尔总结了几种典型的模式，我按自己的理解各配一个例子：

• 专有技术。 这是最直接的壁垒。蒂尔给了一个量化的标准：你的技术要在某个重要维度上比第二名好上十倍，仅仅好一点点不足以让用户抛弃习惯。Google 的搜索质量在当年就是数量级地甩开对手，这个差距至今没人补上。SpaceX 的可回收火箭也是同一类东西——当别人还在把一级火箭当一次性消耗品扔进大海时，能把它稳稳收回来重复使用，成本结构就不在一个量级上了。
• 网络效应。 产品的价值随用户数增长，用的人越多，对每个人就越有用，于是自我强化。但这类生意有个反直觉的起点：它必须从一个极小的市场做起。Facebook 从哈佛一所学校开始，PayPal 早期则死死盯住 eBay 上几千个高频卖家。先在一个小池塘里做到密度饱和，网络效应才会像引力一样启动，再一圈圈往外扩。一上来就想服务「所有人」的网络产品，往往一个人都留不住。
• 规模经济。 好的垄断生意越大越强，因为它的边际成本趋近于零。软件是最典型的例子：写好一次，多卖一份的成本几乎为零，可以近乎无限地扩张。相比之下，很多服务业（比如按摩、餐饮）天生难以规模化，因为每多服务一个客人，成本几乎照旧。一门生意能不能「越大越轻松」，在模式里就已经决定了。
• 品牌。 一个足够强的品牌本身就能构成垄断。它的护城河不在用户规模，而在心智：先在消费者心里占据一个独特位置（高端、信赖、身份认同），再把这份心智占领换成定价权——同样的成本卖出更高的价、换来更稳的复购，而且难以被模仿或价格战击穿。苹果就是把工业设计和品牌心智叠成壁垒的范例。不过蒂尔也提醒，品牌不能凭空造，它必须建立在某种实打实的实质之上，否则就是空壳。

把这几条串起来，就是蒂尔给创业者的路线图：从一个小到别人看不上的利基市场切入，在里面做到垄断，再逐步向相邻市场扩张。 亚马逊从只卖书做起，SpaceX 从发射小型载荷做起——先垄断一个小得可怜的地方，再谈星辰大海。反过来，从一个巨大而拥挤的市场硬切进去，几乎注定要打一场消耗到死的价格战。

我很喜欢用火箭来理解这件事：一家公司早期需要非常非常用力，但一旦「一脚油门」跨过某个临界点、进入垄断的轨道，后面就轻松很多——不必再像飞机那样一直烧燃料往前推。这些年流行说「做难而正确的事」，我觉得后面还该补一句：难而正确的事，在跨过那个临界点之后，会变得越来越容易。

模仿欲望

但为什么大多数人偏偏挤进红海、抢着做同质化的竞争？蒂尔对这件事的解释，不是来自商业，而是来自他的老师吉拉尔。

蒂尔在斯坦福读本科时上过吉拉尔的课，并把吉拉尔视为对自己影响最深的思想家[3]。吉拉尔最核心的观点是模仿欲望（mimetic desire）：人的欲望大多不是自发的，而是模仿来的。我们以为自己想要某样东西是因为那东西本身好，但实际上，我们常常是因为看见别人想要它，才跟着想要。在欲望的主体和客体之间，永远站着一个「中介」——我们真正在模仿的，是那个中介。

这套理论有一个残酷的推论。当越来越多的人去模仿同一个中介、追逐同一个客体，他们彼此之间就会越来越像，欲望撞在一起，变成模仿性竞争（mimetic rivalry）。到最后，人们争夺的其实早已不是那个客体本身，而只是「压过对方」这件事——对手是谁变得比想要什么更重要。竞争让双方越来越同质化，也把彼此死死绑在一起，把原本可能创造的价值在互相消耗中烧光。吉拉尔进一步认为，古代社会平息这种全体互相模仿的冲突的方式，是把张力一股脑倾泻到一个无辜者身上，用替罪羊（scapegoat）机制换来暂时的和平。

蒂尔把这套人类学直接搬进了商业。在他看来，商业世界里最常见的悲剧，就是一群聪明人陷入模仿性竞争：因为对手在做，所以自己也要做；因为大家都盯着同一块市场，所以拼命往里挤。竞争甚至有一种意识形态般的诱惑力——我们从小被教育要在同一条赛道上争第一，以至于把「战胜身边的对手」误当成了价值本身。结果就是所有人越来越像，利润越打越薄，谁也没真正创造出新东西。他有一句很尖锐的话：竞争让我们过度关注对手，反而丢掉了那些更重要、也更有价值的事。

于是，前面那套「追求垄断、逃离竞争」的商业哲学，和这套「模仿欲望毁灭价值」的人类学，就在蒂尔身上接上了：避免竞争，不只是一种商业策略，更是一种对人类处境的清醒。 从 0 到 1 之所以珍贵，正因为它是真正原创的欲望——你去做一件别人还没想到、因而还没人和你争的事，就自动跳出了那个互相模仿、互相消耗的漩涡。

回头看蒂尔那些押注，会发现它们出奇地一致。他偏爱的，往往是当时无人竞争、甚至被主流嘲笑的方向：私人火箭、给情报机构做大数据、支付。这些在下注的当下都不「性感」，也正因如此才没人和他抢。他真正在寻找的，从来不是「更好的竞争者」，而是那些有机会独自站在无人区里、从 0 造出一个 1 的人。

也许这就是他那套判断力的底色。它不玄，它只是一以贯之地追问同一个问题：你做的这件事，到底是在模仿别人，还是在创造一个原本不存在的东西？

参考资料

• Peter Thiel & Blake Masters. Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future. penguinrandomhouse.com
• Peter Thiel. Competition Is for Losers. wsj.com
• René Girard. Deceit, Desire, and the Novel: Self and Other in Literary Structure. press.jhu.edu
• SpaceX. Falcon 9 — Reusability. spacex.com